Pour le sociologue Alain Touraine, dans son ouvrage Sociologie du travail, un conflit social se définit comme « une relation antagonique entre deux ou plusieurs unités d’action, dont l’une au moins tend à dominer le champ social de leurs rapports. » Il s’agit donc d’une confrontation entre des idées et des valeurs, qui peuvent opposer un individu à un autre, ou à un groupe d’individus et leur objectif réside dans la modification du rapport de force existant entre les parties. Cela conduit souvent à une négociation sociale et il s’applique dans le monde de l’entreprise.
Les conflits peuvent être ouverts ou latents, et c’est généralement au pôle des Ressources Humaines que revient le rôle de médiateur. Effectivement, il assumera la responsabilité d’identifier les sources potentielles de dissension et d’anticiper leur apparition par le moyen de diverses actions.
Les conséquences du conflit social peuvent se montrer néfastes pour l’organisation ou l’administration donnée et c’est pourquoi il est avant tout primordial de les anticiper, ou de les amoindrir afin de régler le conflit le plus rapidement possible avant qu’il ne se généralise.
Les répercussions demeurent multiples. L’impact financier peut être désastreux, notamment en cas de grève ou d’arrêts de travail répétés et donc de baisse de la productivité. L’image de l’entreprise peut en pâtir, aussi bien auprès des clients que des salariés, ce qui aurait pour conséquence d’étendre le conflit.
S’il convient d’anticiper les conflits sociaux, il faut comprendre la source du phénomène.
Le manque de communication représente la source principale de conflit dans énormément de situations et cela s’applique évidemment au monde de l’entreprise. En effet, favoriser le dialogue social est primordial pour pallier l’absence ou le défaut de communication. C’est autant dans la relation professionnelle ascendante, que descendante, que l’on retrouve des difficultés de communication. Elles conduisent à des projets insuffisamment organisés, parfois avortés, et créent des tensions au sein des services. Un responsable doit donner des instructions claires et précises, mais une remontée de l’information et des inquiétudes est également souhaitable et attendue. Une défaillance dans la communication orale et écrite telle que le manque de considération et de politesse ou un ton trop directif et mal aimable peuvent parallèlement déclencher des conflits internes.
La raison la plus fréquente de conflit, ce sont les problèmes liés à l’activité de l’entreprise. Cela peut se traduire par l’aliénation au travail (des tâches trop lourdes, trop répétitives, dans de mauvaises conditions), ou bien par une augmentation longuement attendue, des promesses non tenues. Cela peut être dû à des processus complexes et interminables qui altèrent la productivité et créent un sentiment de stagnation. Le manque d’accompagnement et de transparence envers les salariés peuvent être source de tension.
Une entreprise doit absolument trouver un management qui s’avère bénéfique pour la productivité et pour le bien-être de ses salariés. Le management échoue dans deux cas :
la personnalité même du manager pose problème (insuffisance collaborative, omniprésence ou absence du responsable, manque de considération) ;
la pression qu’il subit de sa hiérarchie le conduit à une mauvaise gestion de son propre stress. Cela s’accompagne d’une transmission de sa nervosité et à l’augmentation de la pression sur son équipe : la création d’un cercle vicieux.
En comprenant les origines des oppositions, on peut commencer à apercevoir une gestion des conflits par les Ressources Humaines.
Anticiper les conflits
Avant que les conflits sociaux ne s’installent, il est important de mettre des actions en place pour prévenir ces dissensions.
organiser des activités d’entreprise et des espaces de détente (boîte aux lettres anonymes, événements sportifs et culturels) ;
adopter les techniques de gestion de conflit à travers des médiateurs ;
prévoir une communication interne (lettre d’information, intranet, réunion, affichage).
instaurer une reconnaissance de la pénibilité au travail et prendre en considération les difficultés physiques et morales de chaque poste d’opération ;
simplifier les prises de décision et les processus, fluidifier la transmission de données, rendre les mécanismes de fonctionnement plus rapides (à travers la mise en place de l’intranet, des logiciels de collaboration) ;
proposer des formations afin de dynamiser la motivation et encourager l’efficience.
former absolument les responsables aux techniques managériales ;
favoriser le management participatif, ne pas hésiter à réaliser des « micro-réunions » de service ;
savoir rediriger vers les Ressources Humaines, les entretiens annuels demeurent également une bonne façon de pouvoir analyser les conditions de travail et l’état d’esprit des salariés.
Identifier la source
Pour gérer les conflits, il faut tout d’abord identifier la source du problème, comme nous l’avons vu précédemment.
Il convient par la suite d’entamer un processus de communication. La communication interne suffit généralement, elle sert à faire avancer les négociations, rassurer les salariés et débuter une réconciliation. Mais la communication externe se voit dans certains cas nécessaire de facto, lorsque la dissension est de grande ampleur, notamment par le biais des médias.
Pour parvenir à communiquer, les outils que nous considérerons subséquemment trouveront leur utilité :
Chaque partie sélectionne un représentant dans son propre groupe. C’est souvent la procédure mise en place au stade le moins avancé du conflit, où les parties peuvent encore communiquer entre elles, sans nécessairement désigner un arbitre extérieur. L’implication des parties accélère la fin du conflit.
Les parties opposées choisissent un médiateur extérieur, son implication neutre permet la transparence de la négociation et peut rassurer la partie revendicative.
Les parties choisissent un service de médiation proposé par le gouvernement. Cette décision peut être également prise par le ministre du Travail ou par le directeur régional du Travail. Cette procédure est généralement mise en place lorsqu’il y a une rupture au niveau de la communication entre les parties.
Il existe deux types de négociation : elle peut être conflictuelle, il y aura un gagnant et un perdant, ce sera le cas lorsque les deux parties présentent des demandes diamétralement opposées. Elle peut également être coopérative, dans une situation de gagnant/gagnant, elle apparaît alors sous forme de consensus, de compromis ou de concession.
Pour régler les conflits sociaux en entreprise, les Ressources Humaines s’avèrent un atout considérable. Elles sont la liaison entre la direction et les salariés, c’est sur ce service que repose la complexité d’anticiper la gestion de crise, mais aussi de s’occuper de la communication interne (en l’absence d’un service dédié), véritable pilier de tout bon fonctionnement d’une organisation.
