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Formation Parcours Stratégie RH dans un contexte international

Améliorer votre performance RH à l'international

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Réf :  PC012

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Objectifs

  • Rendre l'organisation RH plus performante en actionnant les divers leviers d'une organisation moderne dite agile
  • Adapter sa politique RH en adéquation avec la stratégie RH internationale
  • Cerner les enjeux financiers de l'entreprise
  • Détecter la valeur ajoutée de la fonction RH

à qui s’adresse cette formation ?

  • Directeur des Ressources Humaines
  • Responsable et cadre confirmé de la fonction Ressources Humaines
  • Manager opérationnel ayant une composante RH forte dans leurs missions
Recommander cette formation

Pré-requis

  • Cette formation nécessite une première expérience RH
Programme

Module 1 : Impulser l'agilité dans l'organisation RH

  • Identifier les leviers de l'agilité : trente ans de recherche d'organisations et de pratiques managériales alliant flexibilité et performances accrues
  • Mettre l'agilité au service de la stratégie et de la compétitivité de l'entreprise
  • L'agilité puissant levier de réactivité face aux changements de l'environnement
  • Temps de questions/réponses et de conseils de l’expert afin d’appréhender les divers leviers d'une organisation moderne dite agile
  • Cas fil rouge : en quoi mon organisation actuelle est-elle agile ?

  • Bâtir le référentiel de performance RH en dix processus clés
  • Que peut-on entendre par performance RH ? Mettre en perspective les différentes visions possibles
  • Quelles pratiques agiles pour quel type de performance RH ?
  • L'agilité puissant levier d'amélioration de la Qualité de Vie au Travail et hors travail
  • Cas fil rouge : quels sont les axes de progression au sein de ma direction RH à mettre en place pour une organisation plus agile ?

  • Identifier les pratiques agiles par grand processus RH
  • Passer au crible des critères de l'agilité les basiques des formations au management
  • Quels sont les styles de leadership les plus favorables à l'agilité ?
  • Distinguer les pratiques agiles applicables dans tout métier, toute culture, et celles réservées à des contextes particuliers
  • Recenser les acteurs internes et externes moteurs de l'agilité RH
  • Temps de questions/réponses et de conseils de l’expert afin de répérer els comportements agiles au sein de son entreprise
  • Cas fil rouge : quelles sont les pratiques agiles au sein de mon organisation sur lesquelles je peux m’appuyer ?

  • L'agilité récapitulée en dix grands leviers
  • Les outils numériques, condition nécessaire à une bonne agilité RH
  • Outils qualité: freins ou leviers à l'agilité?
  • Quelle serait une organisation RH hyper-agile ?
  • Y'a-t-il une limite à l'agilité RH d'une organisation ?
  • Récapituler les populations et fonctions les plus propices à se mettre en fonctionnement agile
  • Comment les RH peuvent-elles montrer l'exemple ?
  • L'agilité, en définitive, un fonctionnement auto-protecteur contre les risques RH majeurs
  • Cas fil rouge : chaque participant est amené à élaborer son plan d’actinos individuel et à le partager avec le groupe et l’expert.

Module 2 : Etre un acteur RH dans une entreprise internationale

  • Les principes clés de la stratégie d'entreprise et la pensée stratégique
  • La prise en compte des environnements internes et externes de l'entreprise
  • L'entreprise au sein des chaines de valeurs internationales
  • La décision et la mise en œuvre du plan stratégique et le positionnement des RH
  • Techniques clés d'analyse et d'élaboration d'un plan stratégique (Blue Ocean)
  • Analyse du positionnement de la fonction RH au sein de la définition et du déploiement de la stratégie (HR Scorecard)
  • Partage d'expériences sur le déploiement de stratégies d'entreprises et les rôles RH

  • Les principales mutations internationales en matière économique et sociale et leurs impacts sur les pratiques de gestion des ressources humaines en Europe, en Asie, aux USA, etc.
  • Les pratiques d'entreprises en matière d'internationalisation du business et leur impact sur l'organisation (différentiation vs intégration)
  • Les outils clés d'élaboration de la politique et de la stratégie RH dans un contexte international
  • Analyse d'une stratégie internationale et décryptage des politiques RH associées
  • Training : définition du plan stratégique RH et des rôles RH appliqués à un plan stratégique international
  • Atelier :Grille de réflexion individuelle sur les processus et projets RH à déployer au sein de son entreprise, dans un contexte d'internationalisation (Global vs Local, Helicopter view)

  • Les principales différences culturelles entre pays (Hofstede model)
  • L'engagement individuel et organisationnel (MOST model)
  • L'intégration des spécificités culturelles dans les pratiques de management des ressources humaines
  • L'adaptation des outils et processus RH aux comportements locaux : pratiques de recrutement, modes d'évaluation, systèmes de rétribution, etc.
  • Différences culturelles clés et de leur prise en compte dans la GRH
  • Grille comparative des principaux indicateurs de statuts et de droits sociaux entre pays
  • Atelier : Analyse comparative des enjeux et des stratégies RH entre une entreprise française à l'international et une entreprise étrangère en France

  • Le rôle du manager RH dans l'intégration de collaborateurs internationaux et la diffusion de la culture et des valeurs de l'entreprise et les clés de réussite du management à distance
  • Les atouts des différences culturelles dans l'activité et la motivation des collaborateurs
  • Le transfert des valeurs, des savoirs et des savoir-faire et la politique de formation à l'international
  • Réflexion collective sur les bonnes pratiques de management dans un contexte international et les rôles clés des équipes RH
  • Le développement de leaders ayant une « helicopter view » : vision globale + capacité de générer de l'engagement local
  • Atelier : Les clés de l'engagement et du management d'une équipe multiculturelle et internationale

  • Construire un référentiel de compétences (Skills Sets) globales et locales
  • Le recrutement des ressources locales, de ressortissants de pays tiers et/ou de profils internationaux
  • Le pilotage de la mobilité́ internationale : expatriation, détachement, ressortissants de pays tiers, impartition, mission internationale, etc.
  • Les autres formes d'emploi RH à l'international et le rôle des RH dans le suivi des ressources internationales externalisées
  • Partage des différentes solutions d'emploi et de GRH dans des contextes internationaux
  • Atelier : Analyse des politiques et processus de gestion de la performance et des talents à l'international, avec une double vision globale et locale

  • Construire un plan stratégique RH intégrant la stratégie globale, les différences culturelles et d'engagement, et les priorités RH pour les différents pays
  • Les différentes formes d'organisation des départements RH à l'international (Shared Services, Center of Excellence, Regional poles)
  • Animer et coordonner une communauté de DRH/RRH sur une zone géographique (Europe, Asie)
  • Développer une attitude de « Global Partner » plutôt que de « serviteur » du business
  • Initier une nouvelle posture centrée sur la diversité des collaborateurs plutôt qu'une posture purement transactionnelle
  • Le DRH « Outside-In »
  • Atelier : Diagnostic du positionnement RH

Module 3 : Renforcer la valeur-ajoutée de la fonction RH dans votre organisation

  • Prospective RH : les évolutions de la fonction chez nous et chez les autres (Etudes Scouarnec/ANDRH notamment, Deloitte / BCG ...)
  • Réflexion et prise de recul sur son rôle et sa mission aujourd'hui et son évolution au regard des enjeux de son organisation, mis en perspective d'enjeux plus globaux (digital, monde VUCA)
  • Connaître l’évolution de la fonction RH depuis 30 ans au travers des travaux de sciences de gestion (F. Pichaut / France et dave Ulrich /USA)
  • Exercice pratique : s’approprier le modèle de compétences RH proposé par D. Ulrich grâce à un auto-positionnement et une réflexion sur les besoins de son organisation aujourd’hui et à 5 ans
  • Développer ses compétences et celles de son équipe : diagnostiquer de ses compétences et de celles de son équipe
  • Atelier : réaliser son autodiagnostic de ses compétences et de celles de son équipe ; rédiger son plan de développement des compétences
  • Assurer une veille RH pour garder une longueur d'avance
  • Atelier : identifier les sources de veille « ressources humaines » adaptées à son mode d’apprentissage préféré et élaborer son programme de veille

  • Identifier la stratégie de son organisation et les contributions RH adaptées pour que la fonction RH soit pleinement le partenaire stratégique et opérationnel de l'activité ; Prendre du recul sur la place et les enjeux de la fonction RH dans ce contexte
    • Exercice pratique : identifier les enjeux stratégiques de son organisation et proposer les contributions RH adaptées à un positionnement stratégique de la fonction
  • Identifier les enjeux organisationnels de la fonction RH et connaître les différentes options possibles. Adapter son organisation, ses activités et ses compétences (lien avec le matin) en fonction des contributions RH attendues.
    • Atelier : réaliser le SWOT de son organisation et identifier les activités à valeur ajoutée. En déduire un plan de progrès personnalisé

  • Identifier les différents acteurs : en interne et en externe
    • Atelier : réaliser son mapping des acteurs clefs de son organisation
  • Identifier la ligne de partage entre la fonction RH et les managers. Apports sur les différents types de services / positionnement que la fonction RH peut proposer aux managers.
    • Atelier : prendre du recul sur l’offre de services RH aux managers de l’organisation et sur les relations existantes. Identifier ses bonnes pratiques et les actions à renforcer.
  • Prendre du recul sur sa place au sein du Codir
    • Partager les bonnes pratiques entre les stagiaires sur ce qui concourt à créer l’alliance avec son DG / codir ; établir sa to do list.
  • Identifier les enjeux des autres acteurs internes : collaborateurs, instances du personnel… Premiers apports sur le marketing Rh et la prise en compte des attentes distinctes des parties prenantes
    • Echanges sur les pratiques in et out
    • Atelier : diagnostiquer son fonctionnement vis-à-vis de ses partenaires et identifier les pistes d’amélioration
  • Connaitre les enjeux du marketing RH et faire de la communication un levier de performance et de valorisation de la fonction
    • Faire du marketing Rh et de la communication interne / externe une compétence clef : connaître les bases du marketing Rh et de la communication.
    • Atelier : Identifier ses enjeux et les cibles prioritaires à 3 mois et élaborer son plan d’actions
  • Connaître les enjeux du digital RH et faire le lien avec les enjeux stratégiques de la fonction RH (DRH médiatique)
    • Echanges sur les opportunités et difficultés rencontrées

  • Proposer les services d’une fonction RH agile, accompagnant le changement et maîtrisant les bases de la gestion de projets pour une performance reconnue par ses partenaires
    • Atelier : diagnostic de son organisation et de soi en tant que RH : Agile ? comment renforcer cette approche et compétence ?
  • Prendre du recul sur les différentes séquences et grâce à son carnet d’activité, faire la synthèse des actions envisagées. Prioriser en fonction des besoins de l’organisation
    • Atelier : reprise de toutes les séquences, prise de recul sur les actions les plus prioritaires et réaliser sa synthèse

Disponible en intra

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